A todos nos gustan los estándares, porque hacen el mundo predecible, se gasta menos energía y durante un tiempo permiten que minimicemos las equivocaciones. Sin embargo, así como la comida se vence y se pone rancia, lo mismo sucede con las ideas, los métodos para hacer todo y con nuestras vidas o nuestra salud, si nos descuidamos…

Si no me crees, pregúntate si en esta época de teléfonos inteligentes, el grueso de la población estaría dispuesta a usar las agendas electrónicas de bolsillo “palm” como sucedía a principios del 2000 o si las mujeres estarían dispuestas a renunciar a la igualdad laboral que se han ganado hoy en día.

Las situaciones cambian, la gente cambia, el entorno cambia y lo único que nos queda a nosotros es cambiar… Pero no es cambiar por iniciar una mera rebeldía, sino empezar un pequeño entrenamiento mental para auto observarnos, darnos cuenta en qué estamos vencidos como profesionales, como padres, como parejas, como personas y emprender un proceso de actualización que nos conecte con nueva información, nuevos ejemplos, nuevas tecnologías y nuevas referencias que nos den el impulso para hacer las cosas distintas

He aquí, algunas recomendaciones, que no pretendo que sean fórmulas:

Primero: Acostúmbrate a pensar fuera de lo convencional en todos tus contextos como un hábito.Intenta nuevas formas de ordenar tu casa, nuevos lugares para hacer compras, rompe con la rutina en tu relación de pareja, observa tu trabajo y mira qué se hace repetidamente y no agrega valor, qué hace perder tiempo y genera desgaste, qué puede hacerse más fácil, más rápido o más plenamente y atrévete a proponer opciones

Segundo: debes estar emocionalmente preparado(a) para que tus ideas sean rechazadas inicialmente, ya que estarás enfrentando a la gente con aquello que siempre ha hecho y que quizás les ha funcionado. Tal vez tus ideas confronten la posibilidad de equivocarse, tendrá que usarse más energía al principio mientras se aprende y se deberá enfrentar la dificultad de abandonar viejos hábitos. En el caso de tu familia o tu gente cercana al ver tu cambio, quizás piensen que te volviste loco(a). Debes recordar que la mayoría de los grandes pensadores que han cambiado las cosas, inicialmente fueron tildados de locos

Tercero: debes estar dispuesto(a) a equivocarte y a que tu idea de resultados parcialmente, es allí donde deberás ser lo suficientemente versátil para volver a cambiar, proponer algo nuevo o reformular tu idea, sin dejarte desmotivar por las complicaciones iniciales y los comentarios de la gente que dicen que tus propuestas “No sirven”.

Cuarto: Tener la perseverancia suficiente y la madurez para demostrar con hechos, que los beneficios que plantea tu opción son superiores a los existentes, que los costos son menores o iguales con major calidad, que las actividades son más fáciles, que lo que propones puede hacerse más agradable el ambiente y que la implementación no es tan complicada como parece.

Quinto: Tener la versatilidad suficiente para vender tu propuesta de varias maneras y cambiar lo que sea necesario en ella para que se adapte a lo que las personas involucradas necesiten. Recuerda que la posibilidad de compra de una idea es proporcional al beneficio que la gente siente que recibe de forma genuina.

Sexto: Tu propuesta puede ser el detonante para que otros “innoven”. Aunque tu propuesta no sea la aceptada, permite que la estructura mejore con una propuesta de otra persona que se derivó de la tuya. Es un asunto de madurez!!! Ten el coraje de apoyar la capacidad de crear de otra persona. Ten por seguro que estarás creando reciprocidad para la próxima y estarás mejorando lo disponible.

Séptimo:  En lugar de enfocarte en los problemas, enfócate en las posibilidades, en las soluciones, en las oportunidades que se dan, en el futuro y no en los errores o barreras del pasado.

Yo creo firmemente que INNOVAR es: “Buscar o crear alternativas, que permitan lograr lo mismo o más, de forma más efectiva (con mejores resultados) y eficiente (con menos tiempo, recursos, esfuerzo o desgaste)”I. Y creo firmemente que para innovar no se necesita ser un genio, se necesita ver posibilidades en un mundo donde la mayoría de la gente ve problemas.

Desde esa perspectiva, es que han surgido los supermercados que te envían las compras a tu casa por un bajo costo, se creó el Blackberry como una simbiosis de agenda electronica con teléfono y el facebook está desplazando los medios tradicionales de mercadeo directo. Esas empresas, se han limitado a hacer lo que siempre han hecho… pero de forma diferente.

Recuerda, no se trata de cambiar por cambiar, se trata de intentar lo que no se ha intentado y hacer que el proceso sea lo más sencillo posible y factible de implementar, dentro de un equilibrio de realismo con optimismo. La idea es que dependa de nosotros hacer que suceda y que logremos que el cambio logre el mejor resultado, con menos esfuerzo / gasto de recursos y la maxima satisfacción de todos los involucrados. Recuerda que no existe lo ideal y que todo seguirá cambiando… Así que no esperes perfección!

Las opciones están al alcance de tus manos, lo único que te frena es el miedo y lo único que combate el miedo es la acción con fe y deseo de contribuir, soltando el apego a un reconocimiento inmediato.

¿Y tú qué puedes hacer innovadoramente en tu vida personal o profesional?

Lic. Gabriel Ruda – Conferencista Internacional

SPEAKER HUMAN CAPITAL FORUM 2013 TEMA: LIDERAZGO

http://hcf-la.com/pe/2013/

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Como ha mencionado Humberto Maturana, el gran biólogo chileno, “los seres vivos no tenemos la estructura biológica para ver el mundo como es, sino sólo cómo lo interpretamos”.

Es más, las personas no captamos todo lo que sucede a nuestro alrededor y luego “procesamos” esa información en forma neutral, como se suele creer.

Por el contrario, las personas estamos activamente buscando ciertas cosas, relaciones, sensaciones, etc. que valoramos y activamente rechazando aquellas que nos generan aversión.

Por ello, es fundamental entender cuál es la estructura de interpretación que tenemos del mundo, para poder tomar mejores decisiones, tomar conciencia de nuestros sesgos inconscientes y ser mejores líderes.

Dado que los valores son juicios o creencias acerca de lo que consideramos importante en la vida, son un determinante mucho más crucial de la identidad de una persona que su estilo de comportamiento.

Las personas podemos (o deberíamos) tener flexibilidad para adaptar nuestro estilo, es decir, nuestro grado de introversión o extroversión, nuestra orientación a las tareas o a las personas, nuestra orientación al detalle o a la variedad, etc. Pero no tenemos (ni deberíamos tener) tanta flexibilidad con respecto a nuestros valores, motivaciones o intereses.

Después de todo, ¿de qué sirve vivir una vida que no nos permite satisfacer aquello que más valoramos, aquello que consideramos importante, fundamental o casi “sagrado” para nosotros?

El problema es que no siempre tenemos conciencia de nuestros valores, de cómo afectan nuestras acciones y decisiones y, especialmente, de qué tan distintos pueden ser de los de otras personas. ¡Y pueden ser profundamente distintos!

Es más, interactuar con personas con valores muy diferentes a los nuestros puede ser una experiencia desagradable e, incluso, dolorosa.

Por eso, las personas nos movemos hacia los nichos de la sociedad que concuerdan con nuestros valores y nos alejamos de aquellos que están en disonancia o conflicto con ellos.

Por ejemplo, si valoramos la compensación en base al esfuerzo, nos vamos a mover hacia compañías y cargos o áreas organizacionales que nos permitan generar ingresos acordes con nuestra capacidad de generación de resultados. Si valoramos ayudar a otros y generar beneficios sociales, incluso a costa de nuestros propios beneficios, vamos a movernos hacia organizaciones que nos den esa oportunidad.

Dentro de esos nichos, los valores se refuerzan y, por ello, se tienden a perpetuar. Incluso, tendemos a pensar que esa es la forma “correcta”

de ver la vida y sólo tomamos conciencia de ellos cuando interactuamos con personas que tienen una perspectiva valórica muy distinta a la nuestra.

La investigación realizada durante los últimos 150 años ha mostrado que hay 10 grandes áreas de valoración que influyen nuestro sentido de propósito y motivación en la vida. Estas áreas de motivación son fácilmente identificables a través de instrumentos de medición como el Inventario de Motivos, Valores y Preferencias de Hogan Assessment Systems, el cual toma menos de 15 minutos en ser respondido.

¿Cuáles son las implicancias para las organizaciones?

Los valores tienen importantes consecuencias para las organizaciones y la efectividad de sus equipos y líderes. Algunas de estas consecuencias incluyen:

1. Cultura Organizacional: Los valores de los líderes superiores de una organización determinan la cultura que los líderes van a buscar crear.

Aunque sea un proceso inconsciente, los líderes, a través de su comportamiento diario, a través de los premios, castigos y recompensas (monetarios, psicológicos, emocionales, etc.) que otorgan, van moldeando la organización de acuerdo a sus propios valores.

Como consecuencia, las personas que concuerdan con esos valores van a tender a permanecer y florecer en esas organizaciones, mientras que quienes tienen valores muy distintos van a tener problemas para avanzar o encontrarle sentido a lo que hacen y, eventualmente, abandonarán la organización, voluntaria o involuntariamente.

2. Engagement: La concordancia de valores es uno de los factores fundamentales en el nivel de satisfacción, engagement y compromiso de las personas en las organizaciones.

Simplemente, es casi imposible que aquellas personas que no concuerdan con los valores vividos diariamente en la organización tengan un buen nivel de engagement y compromiso con ella. Sin embargo, pueden permanecer en la organización porque sienten que no tienen otra alternativa y su falta de satisfacción tiene efectos negativos en la satisfacción y compromiso de sus compañeros y equipos.

3. Efectividad de los Equipos: En mi experiencia con equipos gerenciales, los más efectivos que he conocido y he ayudado a crear son equipos con una diversidad importante en términos de estilos. Por ejemplo, es natural que las personas de área comercial sean más extrovertidas y que los de contabilidad o finanzas sean más introvertidos, que la gente de marketing sea más creativa y que los de cobranzas sean más apegados a las normas, etc. Esa diversidad es una gran fortaleza.

Pero los equipos más efectivos tienen, al mismo tiempo, mucha homogeneidad de valores. Por ejemplo, valoran el respeto a las tradiciones o la recompensa en base a resultados o el balance entre la vida personal y la vida laboral, etc. Y no están dispuestos a adaptar esos valores a distintas circunstancias.

Al mismo tiempo, la peor combinación en un equipo u organización es cuando hay mucha similitud de estilos en un equipo -por ejemplo, todos orientados a la acción- pero hay demasiada diversidad de valores, intereses y preferencias. En esa situación, todos tienden a empujar hacia distintos lados, generando enormes ineficiencias y falta de efectividad y foco.

Por ello, es fundamental realizar una evaluación profunda de los valores de una persona antes de que sea contratada y, especialmente, antes de que tome una posición de liderazgo y analizar si su conjunto de valores calza con la cultura organizacional actual de la organización o equipo y, especialmente, la que necesitamos tener hacia el futuro.

Rodrigo Del Campo | Director Ejecutivo | Alto Impacto S.A

Speaker colaborador de B&Tmeetings

Veamos algunas claves que, desde la comunicación, podemos aplicar para lograrlo:

1. Comunicación operativa

Para que una persona participe en un curso de capacitación debe saber que éste existe. Parece una obviedad, y de hecho lo es, pero les aseguro que en muchas empresas, cuando se le pregunta a alguien por qué no asistió a un curso, responde: “porque no sabía”.

Entonces la empresa debe asegurarse de comunicar lo básico:

• Los cursos que se van a dictar durante el año
• A quién están dirigidos o quién puede participar
• Si se necesitan conocimientos previos y cuáles
• La duración y el lugar donde se dictan
• Cómo inscribirse o si necesitan autorización de un líder, etc.

2. Comunicación estratégica

Una vez que la persona sabe acerca de la existencia del curso, tiene que conocer las intenciones estratégicas que hay detrás. Es decir: saber por qué tendría que participar en esa capacitación.

En esta instancia recomiendo que la empresa comunique:

• Los objetivos del curso
• Por qué se lo invita a participar
• Por qué ese curso es adecuado para su función
• Qué espera la empresa que la persona haga luego del curso
• Quienes más van a participar (y quiénes no) y por qué

3. Comunicación motivacional

Una vez que la persona sabe que existe el curso (operativo) y por qué tiene que asistir (estratégico), el tercer paso es que quiera participar. Aquí se juega la capacidad de la empresa para motivarlos, y para hacerlo es preciso elaborar mensajes clave que respondan las preguntas que se pueden hacer los colaboradores:

• ¿Por qué debería participar en el curso, en qué me beneficia?
• ¿En qué me afecta si no lo hago?
• ¿Voy a poder aplicar lo aprendido? ¿Cómo, dónde y cuándo?
• ¿La gerencia está realmente comprometida y le interesa que la gente participe?
• ¿Los que se capacitan, obtiene desempeños superiores o avances en su plan de carrera?
• ¿Qué opina la gente que ya participó de este curso?

4. Comunicación ascendente

Por último, siempre recomiendo abrir un canal de comunicación ascendente en tres instancias:

a. Antes del curso: Hablar con los futuros asistentes a los cursos, contarles acerca del programa de formación, preguntarles qué necesitan y esperan.

b. Durante: Monitorear cómo marchan las capacitaciones para hacer los ajustes que sean necesarios.

c. Al final: Conversar con los participantes y conocer no sólo “si les gustó o no el curso” sino si sienten que lo aprendido fue útil, si piensan que pueden aplicar los conocimientos a sus tareas y qué más necesitan en el futuro para pasar del “saber” al “hacer”.

Finalmente tenemos que comprometer a los líderes para sean concientes de que ellos emiten (tal vez sin saberlo) los mensajes más poderosos y perdurables dentro de una organización. Por eso es fundamental que ellos realicen una comunicación clara acerca del valor que tiene el espacio de capacitación dentro la empresa.

Autor:

Lic. Alejandro Formanchuk | Director de Formanchuk & Asociados

Presidente dela Asociación Argentinade Comunicación Interna

Speaker colaborador de B&T Meetings

Introducción

Los Sistemas de Mediciones han y están siendo de mucha utilidad en las empresas para diferentes objetivos como se muestra en el Anexo adjunto. Desde poder diagnosticar una situación hasta para alinear a la organización con la estrategia de la empresa y poder ejecutarla, concretar la estrategia, en indicadores y metas, ayuda a comunicar la misma y definir los objetivos de toda la organización y personales de los cada uno de los miembros. Esto es de gran utilidad ya que uno de los mayores motivos de desmotivación para las personas es no conocer cuáles son los objetivos que tiene la empresa y su puesto de trabajo.

La primera pregunta que nos debemos hacer al implementar un sistema de mediciones, como con toda herramienta gerencial, informática etc…. es la de: Para qué queremos el sistema de mediciones?, Cuál es el objetivo principal del mismo? En este artículo se plantearan algunos sistemas que utilizan las empresas, en el campo de las mediciones y cuáles pueden ser de más utilidad para alinear al personal y ejecutar la estrategia.

El Mapa de la Estrategia, como evolución del Balanced Scorecard (BSC).

En los últimos años, una de las herramientas gerenciales más útiles que han implementado las empresas ha sido el Balanced Scorecard (BSC), a partir de un artículo publicado en 1992 (1) por Harvard Business Review, cuyas implementaciones exitosas dieron lugar a la publicación en el 2005 del libro titulado Mapas Estratégicos2, que presenta importantes adaptaciones que le otorgan un mayor valor agregado a la herramienta surgidas de experiencias de implementaciones exitosas en empresas.

Robert S. Kaplan, y David P. Norton, han diseñado estas propuestas para gestionar las evaluaciones de desempeño a través de un sistema integrado. El BSC combinó las medidas financieras como las operativas en un sistema integrado de indicadores de desempeño, al suponer que ninguna medida por sí sola es adecuada para dirigir una compañía en todos los momentos. Los indicadores del cuadro de mando se eligen para dirigir la atención de los directivos y los empleados hacia los factores claves de éxito que se espera conduzcan a avances competitivos en la organización.

Desde el punto de vista de Kaplan y Norton, un BSC de desempeño incluye por lo menos cuatro perspectivas: La perspectiva financiera que pregunta: “Si tenemos éxito, ¿Cómo atenderemos a nuestros accionistas?” El punto de vista del cliente que pregunta: “Para lograr hacer triunfar nuestra empresa, “¿Cómo debemos atender a nuestros clientes?” La perspectiva de procesos internos que pregunta: “, ¿En qué procesos de gestión debemos ser excelentes para agradar a nuestros clientes?” La perspectiva de intangibles, antes llamada de innovación y aprendizaje que pregunta: “Para lograr nuestra visión, ¿En qué y cómo debe la organización continuamente invertir en activos intangibles, para aprender, mejorar y crear valor?.

Un buen BSC debe reflejar los Factores Críticos de éxito e Indicadores, que conforman el modelo de negocio que está en la cabeza de los directivos para poder comunicar e implementar la estrategia. La metáfora que podemos utilizar es la de un simulador de vuelo, no la de un panel de mandos de un avión al que equivale el Tablero de Control o Dashboard. Al igual que un simulador de vuelo, el BSC ha de incorporar el complicado conjunto de relaciones causa-efecto entre las variables críticas, incluyendo los adelantos, los retrasos y los bucles de feedback que describen la trayectoria y el plan de vuelo de la estrategia. Las relaciones de causalidad permiten relacionar los indicadores claves intangibles con los mas tangibles.
El Mapa Estratégico, como versión evolucionada del BSC, incluye los Objetivos Estratégico de la empresa para los siguientes 5 a 10 años. Integrando de esta forma al Mapa con el Sistema Estratégico de Gestión, convirtiéndose en una versión actualizada, mucho más completa y con mucho más valor agregado.

El Mapa se incorpora al Proceso de Planeamiento Estratégico de las empresas, después de haber Definido o Formulado la Estrategia (la Misión, Visión, Valores, Estrategia Competitiva etc…), En el Mapa se concretan para las cuatro perspectivas los Objetivos
Estratégicos, Indicadores y Metas que queremos alcanzar y las Iniciativas Estratégicas o Planes de Acción, que definen como los vamos a alcanzar.
El Mapa como lo muestran las publicaciones posteriores de los nuevos autores, Organizaciones Focalizadas en la estrategia y Alignment, ha evolucionado a un sistema integrado de Gestión Estratégica con Mediciones.

Criterios para poder desarrollar un Mapa Estratégico

1) Considerar a la empresa con una visión amplia y de largo plazo: Los cuadros de mandos integrales deben ser algo más que una variedad de indicadores financieros y no financieros agrupados en cuatro perspectivas. Para que esto ocurra el Mapa debe centrarse sólo en los objetivos de largo plazo, y a partir de ellos constituir un sistema integrado de gestión. Mientras los informes financieros evalúan el desempeño pasado, el Mapa identifica los factores de creación de valor económico a largo plazo de una organización, como por ejemplo: satisfacer, retener y adquirir nuevos clientes en los segmentos fijados como objetivo, transmitir la propuesta de valor a los clientes mejorando los procesos de negocio con nuevos productos y servicios, procesos operativos de alta calidad, flexibles, con suficiente grado de reacción y excelencia del soporte post venta. Los indicadores Financieros y de Clientes son los indicadores de efecto, señalando los objetivos últimos de la estrategia y si los esfuerzos fueron conducidos a los resultados deseados. Los inductores de Procesos Internos e Intangibles son los indicadores de causa, señalan que se debería estar haciendo para crear valor en el futuro.

2) El BSC tiene que interpretar por qué la empresa obtiene resultados positivos en el largo plazo, con un enfoque sistémico, identificando las hipótesis que llevan a generar una rentabilidad sostenible en el largo plazo. Hay que definir el impacto de las relaciones causa-efecto, entre las dimensiones y temas estratégicos, sin llegar a cuantificar el impacto de las mismas en el largo plazo. Para entender esas relaciones causa-efecto hay que hacerse la pregunta de si hacemos esto entonces se produce aquello. Por ejemplo: si mejoramos el ingreso por empleado entonces aumentamos la rentabilidad del proyecto. La aplicación del proceso mental causa efecto, debe efectuarse en el largo plazo. Si su aplicación se concentra exclusivamente en el impacto financiero a corto plazo no dejaría de ser un análisis de
sensibilidad presupuestaria, en el que la relación causa-efecto será necesariamente muy distinta. Estas relaciones de “si-entonces” no son difíciles de aplicar en el corto plazo. En el largo plazo debemos apelar a evaluaciones cualitativas, con lo cual un buen resultado financiero en el corto plazo puede ser muy malo con una perspectiva de largo. La relación causa efecto se puede visualizarse en el caso Microsoft3 o aplicadas al caso Mobil Oil de la Harvard Business School.

3) En un Mapa todo objetivo e indicador debe llegar a impactar en los resultados financieros. Se evalúan todos los aspectos según su impacto económico, que se vuelve el referente permanente, aún en el largo plazo, y en el cual culminan todas las relaciones de causa-efecto. El uso excesivo de esta relación nos puede llevar a impactos no deseados en el corto plazo. En consecuencia, debe haber un equilibrio entre indicadores de resultado e indicadores de actuación y una integración de estos con la estrategia. Esto parte de la base que, para que los “indicadores estratégicos” genéricos y de resultados se concreten, hay que encontrar los “indicadores de actuación”, que son los específicos para una “unidad de negocio” y que deben estar balanceados. Son los que dicen “qué” hay que hacer para alcanzar los resultados y obligan a controlar “si se hace”. En este sentido, el BSC ayuda a concretar las acciones a tomar para alcanzar los resultados, es “pro activo”.

4) El Mapa debe ser incorporado al proceso gerencial por el CEO y servir para comunicar la estrategia y el aprendizaje de la organización a efectos de:
- Promover la motivación y capacitación de los empleados.
- Brindar acceso a información estratégica.
- Alinear individuos y grupos a los objetivos de cada unidad de negocios.

Todo indicador forma parte en una cadena de asociación causa-efecto. El BSC incluye indicadores de rendimiento individual que permitirán alinear y concretar los objetivos. Entender su lógica es una forma de concretar la estrategia y que ésta pueda transmitirse a los diferentes niveles de la organización. Una de las principales causas de desmotivación en el personal es la falta de objetivos claros para la organización y para cada integrante. En este sentido, el BSC ha resultado muy práctico en algunas empresas.

5) El Mapa es un magnífico enfoque para crear y estructurar sistemas amplios de evaluación de desempeño. Puede ser fácilmente aplicado por los gerentes tanto a nivel de toda una organización como en una unidad de negocio, una función o un proceso. Si están acostumbrados a utilizar incentivos en función de resultados habrá que relacionar al BSC con el sistema de Incentivos. Este enfoque les balancea las perspectivas financieras y no financieras, sugiriendo cuatro importantes áreas genéricas de evaluación. Sin embargo, el BSC, según lo imaginaron Kaplan y Norton, no incorpora medidas comparativas. Sus elementos son datos individuales que al unirse describen un modelo de negocio, pero no proporcionan información comparativa que establezca la conformidad con los niveles de desempeño particulares. A estos efectos es más útil el Tablero de Control.

La formulación del Mapa debe provenir de un trabajo en equipo en temas estratégicos. Requiere consensuar y uniformar visiones muy concretas que obligan un fuerte trabajo de los directivos a efectos de comprometerse con los objetivos fijados. Esta es una gran ventaja en la medida que se pueda plasmar la estrategia, comunicarla, compartirla y transmitir know-how sin excesiva formalización.

Alineando y Ejecutando la Estrategia a partir del Mapa

Definir el Mapa es un paso importante pero insuficiente para lograr alcanzar los objetivos, particularmente cuando el mismo refleja una estrategia o algunos factores de cambio organizacional. Después de Formular y Mapear la Estrategia quedan Ejecutar y Controlar la evolución de la misma. Para lograr la ejecución de una estrategia a partir de un Mapa o de una Formulación tradicional, contamos con distintos sistemas de Mediciones de Performance o herramientas que pueden apoyar y complementar los mismos, a saber:

1. Mapa Estratégico, definido y comunicado a los actores claves de la estrategia, Traducir la estrategia en objetivos, indicadores y metas operacionales de forma de, Clarificar y comunicar la Estrategia para enfocar las Organizaciones a la Estrategia. En la comunicación, dependiendo la empresa, se puede dar mas importancia a distintas partes del Mapa: los Objetivos, los Indicadores, las Metas o las Iniciativas o alguna de ellas.

2. Tablero de Control (o Dashboard)4, diseñado y utilizado para diagnosticar e informar. Un Tablero de Control de cierta forma alinea, ya que la información que se genere y exponga a los directivos debe ayudar a ejecutar la estrategia. Su implementación tiene ventajas como la Simplicidad conceptual: y una Madurez organizacional media: Un Tablero de Control Integral para Alta Dirección debería incluir:
- Indicadores Internos Claves del Mapa o de la Estrategia formulada
- Indicadores Competitivos de Benchmarking
- Indicadores Externos del Entorno
- Indicadores de Diagnóstico Directivos y Operativos

3. Tableros de Control Operacionales, los avances tecnológicos permiten darle a quienes operan el día a día en forma on-line información operacional para que puedan monitorear la evolución de los indicadores y el impacto de sus decisiones en factores claves. Muy útiles para vendedores, operarios de fábrica o personal de atención al cliente…

4. Objetivos por Responsable, que puede ser en un proceso de Dirección por Objetivos, requiere tener claramente definidos los objetivos en la estructura y detectar quienes son los actores claves para alcanzar los mismos. Su importancia será mayor en la medida que alcanzarlos depende de decisiones descentralizadas más que centralizadas. Es importante motivar a los decisores o controladores de la decisiones claves y definir metas alcanzables.

5. Sistemas de Incentivos, para alinear a los desafíos estratégicos más importantes que surjan del Mapa. Para su diseño habrá que evaluar la cultura organizacional, y si vale la pena imprimirle fuerte carácter a las mediciones evitando tener efectos secundarios no deseados.

6. Sistemas Interactivos, A partir de haber implementado cualquier sistema de mediciones de los presentados, es recomendable generar un Sistema Interactivo de reuniones frecuentes para que quienes interactúen con la información y los resultados del sistema estén focalizados en la estrategia Es la mejor forma de asegurarse que el sistema se va a incorporar en la dirección y que va a desarrollar conocimiento organizacional.

A partir de definir el Mapa la empresa debe plantearse como logra a través de algunos de estos sistemas o de una mezcla de los mismos alinear a la organización con la estrategia definida.

1 Kaplan R.S. y Norton D.P. (1992): “The balanced scorecard- Measures that drive performance” Harvard Business Review, enero-febrero.
2 Kaplan, R.S. y Norton, D.P. (2004), “Strategy Maps”, Harvard Business School Press, Boston
3 3 Kaplan, R.S., Ballvé, A. y Dávila, A. (2000): “Microsoft Latin America”, Caso, Harvard Business School, Boston.

Autor:

Alberto M. Ballvé

Conferencista Internacional. Profesor del MBA del Eseade e invitado de escuelas internacionales. Ha sido Visiting Scholar (Investigador Visitante) de la Harvard Business School, especialmente invitado por el Profesor Robert S. Kaplan. Ha escrito gran cantidad de casos y artículos técnicos, varios de ellos publicados en Harvard Business School y en IVEY.

Hoy en día, las áreas de Recursos Humanos, también llamadas Talento Humano, Gestión Humana o  Capital Humano,   han adquirido una fuerza especial, abriéndose camino como áreas estratégicas para el negocio.  ¿La razón?  Son la ventaja competitiva más importante. Al no encontrar maneras de sobresalir en productos y servicios innovadores, la gente pasa a ser la clave.

Un nuevo humanismo nace en las actividades y propósitos de  esta gestión,  cuyo rol estratégico está en cabeza de cada uno de los líderes del negocio y no en el área misma, que pasa a ser de soporte y apoyo a través de los lineamientos que la empresa ha de seguir en esta materia.

En esta medida, todos los líderes tienen la responsabilidad por  la elección, formación, mantenimiento, desarrollo, crecimiento y potencialización de las personas que están a su cargo.

Hablamos entonces de la alineación del talento humano con el negocio. Esto nace desde la misma planeación estratégica y se orienta hacia los procesos estratégicos, tácticos y operativos que consiguen los resultados con  las personas.

Dentro de los procesos estratégicos, que generan cambios están: el desarrollo de modelos de competencias, el mantenimiento de perfiles con competencias actualizados y vigentes,  la procura del mejoramiento del clima y la cultura organizacional, la responsabilidad social a través de programas orientados a Empresas Familiarmente Responsables (EFR), el permanente diseño organizacional para responder a los embates del entorno, la filosofía de liderazgo y coaching y los nuevos sistemas de compensaciones flexibles y variables que permitan un balance entre los esfuerzos de las empresas y la compensación de los resultados y la gestión de las personas.

Herramientas como la capacitación, siguen siendo un elemento importante para solventar temas que preocupan a los líderes hoy,  tales como la guerra por el talento. Resulta frustrante la cacería de profesionales excepcionales de manos de la competencia, ávida de un recurso escaso, entrenado y listo para dar resultados.

¿Dónde quedan las largas inducciones y entrenamientos, los gastos en viajes, los  recursos invertidos por solicitud  de estas famosas cabecitas exigentes en su llegada a cada empresa, en busca de conseguir los resultados anhelados, pero inmensamente ambiciosos de crecimiento y de estatus y vulnerables al guiño del “te doy más” que le puede ofrecer nuestro “vecino”?

Debemos entonces pensar en los famosos “planes de retención” especie de beneficios, de salario emocional, que podrían lograr mantener a las “estrellas” en nuestra cancha.

Estos planes incluyen desde acciones, bonos, vivienda, pagos de estudios, vehículos, acciones de clubes sociales, etc., hasta flexibilidad en tiempo y lugar de trabajo, tiempo sabático, semanas de trabajo  comprimidas, o el mero orgullo de llevar el carné de una reconocida empresa, etc.

El mundo de la competitividad se genera a través de nuestro capital humano y por ello debe ser objeto en todas las empresas de la mayor atención. Empresas que no tengan una orientación hacia su gente, que no procuren su formación, su desarrollo, su bienestar, la retención y el apoyo responsable, estarán en desventaja frente a un  mundo de velocidad, cambio e incertidumbre que requiere de gente formada, autogestionada y educada para afrontar los más duros embates a los cuales nos vemos expuestos.

El ideal es contar con un área de Capital Humano que sea la aliada más cercana del negocio, contar con líderes con la sensibilidad y la conciencia de la importancia de la gente en la organización, que tengan relaciones amables, que generen desarrollo, crecimiento y aprendizaje en las personas que hacen parte de su cultura, que sean capaces de formar a otros líderes,  que procuren conformar  una sociedad  mas sana, mas justa y mas equilibrada.

Autora:

Luz Marina Villegas González (Colombia)

Comunicadora Social de la Universidad Javeriana, diplomada en Gerencia Integral en la Universidad del Rosario y en Gestión Humana en la Universidad de la Sabana. Actualmente realizando una Maestría en Gerencia de Recursos Humanos en el Instituto Eude adscrito a la Universidad Complutense de Madrid. Formadora de líderes y equipos de trabajo, experta en desarrollo del talento humano y servicio al cliente. Su experiencia en el ámbito empresarial incluye a Citibank y a Caracol S.A. (Grupo Prisa de España).

¿Qué enseñanzas nos dejó el Community Management Forum 2012?. Sin duda, más de una sola. No obstante, cada uno de nosotros se lleva una lección aprendida, basada en lo que considera más importante; para mí lo fue la frase pronunciada por el autor del libro “Hackear al Periodismo” (Pablo Mancini): “Las redes sociales pasarán de moda”.

A mi juicio Mancini nos trataba de decir: “Hay que buscar algo nuevo y no conformarnos con atraer seguidores”. Esto me llevó a preguntarme: ¿Cuál es la tarea principal a la que debe ocupar la mayor parte del tiempo un community manager? Durante varios días, tuve la rara sensación de no tener una respuesta clara y precisa. La respuesta, sin embargo, no tardó en aparecer.

Es probable que haya escuchado hablar de Cristina Quiñones. Ella es consultora en investigación de mercados y pionera en aplicar los “consumer insight” en el Perú. Ha participado como expositora en eventos organizados por B&T Meetings. Tuve la suerte de asistir el año pasado a uno de ellos; el 8vo Congreso Anual de Ejecutivos de Marketing CAEM 2011. A través de un taller de Cristina, aprendí más acerca del marketing y cómo las marcas utilizan los insights publicitarios.

“Ver más lejos de lo que otros no alcanzan a ver, con el objeto de descubrir lo que otros no pueden encontrar”.  Esto es lo que debe hacer un “insighter”. Y un community manager, ¿No debería tratar de serlo? Pienso que para no “pasar de moda” el community manager debe innovar constantemente  a través de la prospección y búsqueda de contenido valioso a través de las redes sociales.

Para que el trabajo del community manager no quede en el aire, éste no debe perseguir la simple interacción o comentario de los seguidores, sino hacer que su esfuerzo valga la pena. El reto es hacer que su trabajo sea aprovechado por toda la empresa, convirtiéndolo en algo innovador (aporta valor, beneficio).

Si tomamos en cuenta que diversos expertos –Tamara Barber entre ellos-afirman que las redes sociales ya empiezan a ser utilizadas en la investigación de mercados, podemos afirmar que el futuro del community manager no pasará de moda sino que al contrario, cobrará mayor importancia.

Fuente:

Ricardo Calle Flores
Administrador de empresas con experiencia en periodismo digital. Autodidacta abocado al estudio del ecosistema de la innovación.

Esta semana se está llevando a cabo el Community Management Forum 2012, en este contexto queremos compartir, a través de una infografía, los resultados de una encuesta realizada a 123 personas que ejercen esta profesión en nuestro país.

Esto con el fin de ayudar a conocer un poco más sobre el perfil de los community managers peruanos y algunos aspectos generales de cómo administran sus comunidades online.

Entre los resultados se halló que la mayoría de encuestados son hombres y principalmente tienen formación académica en las áreas de Comunicaciones, Publicidad y Marketing.

Por otro lado, la mayoría de personas que laboran en este medio son muy jóvenes (poco más del 70% no es mayor de 29 años) y cerca de la mitad de encuestados tiene menos de 12 meses de experiencia en esta área.

En cuanto a su trabajo, el 34.15% le dedica entre 21 y 30 horas semanales al manejo de su comunidad online; mientras que horario que se considera más idóneo para compartir contenidos es entre las 5 pm y 8pm.

Un dato interesante es que el ser investigador es la segunda cualidad más importante que consideran debe tener un community manager (26.83%), incluso por encima de otras como la creatividad (25.20%).

Los dejamos con esta infografía, y recuerden que pueden seguir el evento a través de Twitter mediante el hashtag #CMForum2012.

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21 de Junio

PRIMERA CONFERENCIA

Ramón De Leon (USA)

Keynote Speaker en Social Media,
Marketing Mind de DOMINO’S PIZZA Chicago

Galardonado por el Chicago Social Media Marketing con el reconocimiento “Chicago Social Media Person of the Year Award” en el 2011. Sus estrategias innovadoras se expusieron en la Gravity Summit Harvard y fueron transmitidas en vivo en CNN.com. Su creatividad en las redes sociales y su marcado entusiasmo lo han convertido en uno de los speakers más solicitados a nivel mundial

¿Cómo aplicar Social Media en la gestión de la relación con los clientes?

• Motivación para el Community Management.
• Creando impacto y generando ventas con las herramientas de Social Media.
• Estrategias de relacionamiento y fidelización.
• Branding y Word of Mouth en las redes sociales.

Puedes descargar aquí la presentación: www.bytmeetings.com/ramondeleon/RAMON.rar

SEGUNDA CONFERENCIA

Efraín Mendicuti (México)

Fundador, NEURONA DIGITAL

Certificado como coach ejecutivo y corporativo por una de las más importantes organizaciones de coaching en México, cuenta con 17 años de experiencia en la industria de la mercadotecnia y la comunicación. Fundador y Director General de Neurona Digital, S.C, una de las principales redes de colaboración de profesionales del marketing y la comunicación en México y América Latina; ha colaborado como Presidente del Comité de Educación del Interactive Advertising Bureau México y como VP del Comité de Educación de AMIPCI (Asociación Mexicana de Internet).

El Community Manager como constructor de la marca en un entorno 2.0

• La nueva figura del gestor de la comunidad de la marca.
• Community Management: funciones y responsabilidades.
• Los tres perfiles del Community Management.
• Community Management: un constructor vs. varios agentes.
• Community Management y los planteamientos estratégicos para el branding 2.0.
• La continuidad de la voz y la marca 2.0: acciones que complementan la actividad online.
• Deontología profesional para Community Managers

Si quieres descargar su exposición haz click aquí: Efraín Mendicuti

Finalmente tuvimos un panel con la participación de Victor Pairazaman, Juan José Velezmoro y Carla Miranda sobre el proceso de la creación de la comunidad digital, la importancia del contenido y la creatividad, y la protección de la comunidad contra trolls.

¿Qué te pareció el evento?  Queremos saber tu opinión. Por favor, ingresa aquí

PRIMERA CONFERENCIA

Fernando García (ESPAÑA)
Director de Comunicación Online, LLORENTE & CUENCIA

Licenciado en Administración de Empresas con especialización en Marketing y Sistemas de Información por la University of Lincoln (Reino Unido), cuenta con más de 15 años de experiencia en comunicación, publicidad y marketing. Especialista en comunicación online. Su trabajo fue objeto de un case study realizado por Facebook. Ha realizado proyectos para agencias y clientes multinacionales en más de 40 países, en los ámbitos del B2B y B2C, en consumo masivo, retail y TICs, entre otros. Ha trabajado para empresas e instituciones líderes como Absolut Vodka, Sanitarios Roca, la Embajada de España en México, J&B, Danone, Caja Duero, Supermercados Día%, Museo Thyssen-Bornemisza, Amadeus GDS, Silstone/Cosentino y el Instituto Europeo di Design. Su vocación internacional le ha llevado a residir en los Estados Unidos, Reino Unido, México, España y Perú.

El Community Manager y la reputación corporativa online

• La comunicación en masas vs la comunicación en redes.
• Reputación Online, ¿qué la forma?
• Las dimensiones fundamentales de la Reputación Online.
• Presencia Corporativa Online, ¿qué canales son los adecuados?
• La conversación en la web: ¿escuchar, participar o ambas cosas? Competencias claves del Community Manager.
• ¿Cómo conseguir la distribución del contenido?
• ¿Cómo medir la Reputación Online?
• Conversaciones en tiempos de crisis:  la gestión de la crisis en el ámbito 2.0

SEGUNDA CONFERENCIA

Pablo Mancini (ARGENTINA)
Periodista, Gerente de Servicios Digitales del Grupo Clarín S.A

Es también profesor invitado del Magíster Internacional en Comunicación y Periodismo Digital de la Universidad Mayor en Chile y del Magíster Internacional en Community Management en Universidad del Pacífico de ese país.

Fue Gerente de Servicios Digitales en el Grupo Clarín. También Gerente de Contenidos y Servicios de Medios Digitales y Gerente de Servicios Interactivos del Grupo El Comercio en Lima, Perú. Antes, en Argentina fue editor de Perfil.com, redactor de la revista Noticias y colaboró con el Interlink Headline News, el legendario primer “news” digital del país.Social Media Marketing: Cómo diseñar una estrategia de redes sociales.

• Social Media Redrawing: ¿Deberías estar aquí?
• Cómo afecta la integración de Social Media en la comunicación de nuestro negocio.
• Modelo teórico de la integración de Social Media Integration Theory Model.
• “Tips” y “HOWTO’s para mejorarel manejo estratégico y táctico en el Social Media World.
• Gestión de la distribución fuera de control.
• Qué no hacer en Social Media.
• Los Community Manager como managers, conectores, … Social Media adventurers.
• ¿Qué va a pasar con la función de Community Manager?

Puedes descargar la presentación acá

¿Eres Community Manager y trabajas en Perú? Entonces es casi seguro que ya estés enterado que esta semana, el 21 y 22 de junio, se llevará a cabo el Community Management Forum 2012 oganizado por B&T Meetings.

Si ya decidiste asistir, tenemos algunas recomendaciones para que le puedas sacar el mejor provecho a este evento que estará muy bueno.

Primero, averigua sobre los expositores y su experiencia. Si bien en la página del #CMForum2012 puedes encontrar el perfil de los speakers y panelistas que estarán en el evento, conocer más sobre ellos te permitirá formular preguntas que sean realmente útiles para tu trabajo. Puedes revisar sus publicaciones en Twitter, cuentas en LinkedIn, blogs personales y los casos de marcas que han asesorado.

Por el momento, te ayudamos con los speakers:

• Ramón de Leon – @Ramon_DeLeon : Keynote Speaker en Social Media Marketing Mind de DOMINO’S PIZZA Chicago.
• Fernando García – @fgarciagarcia : Director de Comunicación Online, LLORENTE & CUENCA
• Efraín Mendicuti – @efrainmendicuti : Fundador Neurona Digital.
• Pablo Mancini – @mancini : Periodista. Director de Estrategia Digital de Infobae.com. Autor del libro Hackear el periodismo, Manual de laboratorio. Miembro de OCDIberoamerica.com.

Los días del evento, llega temprano. No solamente para que no te pierdas ningún detalle de las presentaciones y los expositores, sino que así podrás elegir la mejor ubicación dentro del auditorio. Además, puedes ir conociendo y conversando con otros asistentes.

Durante el evento, toma notas. Recuerda que los expositores son profesionales con experiencia internacional y amplios conocimientos, por lo que es básico que anotes lo que consideres más importante de cada presentación. Luego, podrás ordenar y organizar ideas para que las apliques a tu trabajo diario; y de paso te ayuda a que puedas, al final, hacer preguntas que sean útiles para ti.

Lleva una laptop o smartphone. Así podrás compartir en redes sociales las ideas que consideres más importantes en las presentaciones, o revisar las de otros asistentes al evento, para generar un mayor intercambio de ideas y experiencias. Recomendamos usar en Twitter el hashtag oficial #CMForum2012.

Finalmente, aprovecha el tiempo para networking. Muchos de los asistentes al evento son profesionales, líderes o influenciadores en Social Media dentro de nuestro país; por lo que tendrás un espacio propicio para conocer a personas del sector e intercambiar ideas y experiencias. Es una buena idea, por ejemplo, llevar tarjetas personales de presentación.

En caso de que estés interesado en asistir, las inscripciones en la página del evento aún siguen abiertas.

Para ir calentando motores antes del evento, te dejamos un video con los tips para Social Media Marketing de Ramón de Leon.

Fuente: FuturoLabs